Le congrès 2004 de la SMQ

Deuxième séance : Les enjeux actuels des pratiques

La deuxième journée du congrès a débuté avec une session sur les enjeux et les défis de la pratique professionnelle qu’il est important de bien saisir pour prendre des décisions éclairées et stratégiques.

Gérald Grandmont, sous-ministre adjoint aux Politiques, au Patrimoine et aux Affaires interministérielles du ministère de la Culture et des Communications (MCC), Carl Johnson et Philippe Dubé, professeur au département d’histoire de l’Université Laval

Les deux conférences de Gérald Grandmont et de Philippe Dubé concernaient deux réalités distinctes. La première nous a révélé quelques unes des orientations du ministère en matière de muséologie, notamment l’implantation du Bureau national des musées qui a suscité moult questions de la part des participants. Pour connaître la position des membres de la SMQ et les débats suscités par la conférence de Gérald Grandmont

En fait, M. Gandmont a rappelé les phénomènes sociaux et économiques avec lesquels son ministère doit composer ainsi que ses interventions pour les musées depuis les 10 dernières années. Rappelant ainsi que le Québec vit présentement un défi démographique considérable avec une population active qui ne cesse de diminuer et une dette publique qui ne cesse d’augmenter. Pour le MCC, celle-ci représente environ 25% de son budget. Conscient que le modèle idéal de la muséologique actuelle est difficile à atteindre à cause des sommes qu’il requiert, M. Grandmont rappelle des réalisations importantes du MCC en matière de muséologie notamment l’effet structurant de la mise à niveau des expositions permanentes, le Fonds de stabilisation et de consolidation qui a injecté 3,4 M $ dans les musées en trois ans ou la politique muséale qui a apporté plusieurs millions de dollars depuis l'an 2000. Par ailleurs, en insistant sur la volonté de rendre les collections publiques plus visibles, M. Grandmont a abordé l’épineuse question du Bureau national des musées qui permettrait une plus grande synergie entre les musées nationaux et les musées privés. En effet, le réseautage existe déjà pour la mise en marché mais pas pour les services. Conçu comme une brigade légère de consultation, ce Bureau national opérant de façon interactive avec des centres régionaux de service fonctionnerait à coût nul à partir des ressources existantes et avec une obligation de résultats à court terme.

Il est possible de lire les notes pour l'allocution de M. Grandmont sur le site du MCC.

Enfin les participants ont voulu savoir quelles étaient les régions pilotes ciblées pour l’implantation des centres régionaux de service. Apparemment, elles ne sont pas encore déterminées. Une personne dans la salle a également demandé pourquoi certaines sociétés d’État retirent-elles leur support à la culture, suggérant même que le MCC et la SMQ fassent des pressions pour que ça change. M. Grandmont en a pris bonne note….

 

Philippe Dubé pour sa part a présenté en primeur le LAMIC, ce laboratoire de muséologie et d’ingénierie de la culture qu’il est en train d’implanter avec une équipe multidisciplinaire dans l’ancien Centre muséographique de l’Université Laval. Pour imprimer une copie de la conférence intitulée L'étude expérimentale de la transmission de la culture en contexte muséal : enjeux et perspectives de Philippe Dubé

Suivant les deux conférences en plénière, trois questions ont été débattues dans autant d’ateliers concomitants.

 

Quels sont les défis actuels en matière de gestion des ressources humaines, financières et matérielles?

Daniel Bissonnette, directeur du Musée régional de Vaudreuil-Soulanges, Guylaine Simard, directrice du Musée du Fjord, Patrice Giroux, directeur de la Société des directeurs de musées montréalais et animateur de l’atelier, Christiane Gonthier, directrice du service des ressources humaines du Musée de la civilisation

Cette question, bien qu’abordée selon trois points de vue différents, suggère un constat récurrent : la gestion des ressources humaines, financières et matérielles demeure une question névralgique et s’avère une – sinon la – préoccupation centrale de tout directeur de musée.

Plus spécifiquement, madame Gonthier, en tant que directrice des ressources humaines, a abordé la problématique du renouvellement du personnel dans une entité comme le Musée de la civilisation. Parmi ses 244 employés permanents, un pourcentage important a plus de 50 ans et prendra par conséquent sa retraite bientôt. Cette question du renouvellement du personnel soulève le problème de la transmission des connaissances à la relève. Le mentorat s’avère sans doute une solution intéressante mais les expériences menées par le Musée jusqu’à présent se sont avérées infructueuses. D’une manière générale, madame Gonthier a souligné quelques éléments clés pour une saine gestion des ressources humaines notamment la circulation d’une information abondante au sein de l’entreprise, le développement des compétences par la formation et le perfectionnement, une mission d’entreprise véhiculée clairement auprès de tous les employés et des objectifs partagés. De plus, il faut aussi miser sur les échanges, le partage des connaissances et sur une appréciation régulière du rendement. Enfin, en maintenant des défis personnels et professionnels à la hauteur des compétences des employés, on s’engage dans la bonne voie pour garder leur motivation.

À une autre échelle, les Musées du Fjord et de Vaudreuil-Soulages évoluent au rythme des problématiques de leur région respective. Pour le premier, une restructuration majeure s’est imposée à la suite du déluge de 1996. Le musée régional de Vaudreuil-Soulanges pour sa part doit composer avec une inadéquation entre ses équipements, qui commencent à être vétustes, et ses besoins actuels.

Pour Guylaine Simard, le rôle des directeurs de musées se complexifie considérablement; ils doivent donc planifier le changement et le provoquer. Mais dans son cas, une catastrophe naturelle comme le déluge de 1996 ne pouvant pas se prévoir, l’événement a forcé un temps d’arrêt et de réflexion nécessaires pour élaborer le projet de redéploiement sur de bonnes bases. Dès 1996, le chantier de la renaissance du Musée du fjord a procédé à une analyse systématique de la structure de fonctionnement pour établir de nouvelles politiques, un nouvel organigramme, recentrer sa mission, actualiser les systèmes comptables, etc. Le musée a bénéficié de l’expertise de nombreux spécialistes externes et ce, dans plusieurs champs complémentaires comme le marketing, la fiscalité, les communications et les administrateurs ont été partie prenante du développement tout au long du processus. Avec une vocation scientifique claire centrée sur l’interprétation du fjord du Saguenay, le nouveau Musée du Fjord a ouvert ses portes en juin 2004 après sept années de travail assidu et une implication sans précédent de nombreux partenaires financiers et scientifiques. Mme Simard a terminé en soulignant l’importance pour une institution muséale d’être solidement ancrée dans la spécificité de son territoire.

Le Musée régional de Vaudreuil-Soulanges dans son cas célèbrera en 2005 ses 50 ans. Ce musée, voué à l'évolution de l'art de vivre dans Vaudreuil-Soulanges, des débuts de la colonisation à nos jours, est situé dans une région à forte croissance démographique et peut compter sur le potentiel d’une clientèle familiale en plein essor. Même si la région ne se positionne pas naturellement comme une région touristique, le musée doit élaborer des stratégies de tourisme culturel pour consolider ses actions de développement. En terme de gestion des ressources humaines, le principal défi demeure le maintien d’un noyau d’expertise solide et l’intégration de la relève. Étant donné la stagnation du budget de fonctionnement subventionné, le musée doit diversifier et multiplier ses sources de financement. Ainsi des mandats ponctuels lui permettent de générer des revenus réinjectés dans le musée. Daniel Bissonnette suggère également de regarder du côté des dons différés pour s’en servir comme levier fiscal; de rechercher les partenariats comme des protocoles d’entente avec Télé-Québec (notamment en région); de poursuivre l’élargissement des appuis auprès de la population, des partenaires, des élus municipaux…